Лидерство
На пути к позитивному лидеру (к вопросу о политике качества).
(литературная проработка темы).
Эпиграфы.
Лучше зажечь маленькую свечу, чем проклинать темноту.
Конфуций.
Ведите, а ведомые найдутся.
Лао-Цзы.
Лучше зажечь маленькую свечу, чем проклинать темноту.
Конфуций.
Ведите, а ведомые найдутся.
Лао-Цзы.
А) Модель лидера собранная из отчетов консультантов по управлению (мировые тенденции, книга "Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе." Феникс, 1997 г.).
Организация управления в демократическом и плюралистическом обществе является одной из основных задач лидера. Задача государства среди прочих состоит в том, чтобы ограничить нежелательные последствия деятельности некоторых объединений и принимать меры против тех индивидов или групп, которые нарушают права или свободы других.
Оценка лидера: "Кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою; и кто хочет между вами быть первым да будет вам рабом". К сожалению, лидерство в слишком многих странах в правительстве, корпорациях и образовательных учреждениях заменено властью и это ограничивает творчество народа. Требуется довольно длительный срок для того, чтобы образование и опыт работы в демократически ориентированных предприятиях сделали для людей возможным уверенный политический выбор ради охраны их собственных, а не амбициозных вождей - интересов.
Ключевым моментом в управлении персоналом является полное описание должностных функций.
Оценка лидера: "Кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою; и кто хочет между вами быть первым да будет вам рабом". К сожалению, лидерство в слишком многих странах в правительстве, корпорациях и образовательных учреждениях заменено властью и это ограничивает творчество народа. Требуется довольно длительный срок для того, чтобы образование и опыт работы в демократически ориентированных предприятиях сделали для людей возможным уверенный политический выбор ради охраны их собственных, а не амбициозных вождей - интересов.
Ключевым моментом в управлении персоналом является полное описание должностных функций.
Академическая свобода незаменима для интеллектуального роста общества. Университеты в атмосфере свободы становятся мозговыми центрами нации.
Интегративный стиль лидерства - ориентированный на достижение результата и на межличностные отношения, к неагрессивному лидерству в свободном от насилия мире.
Лидеры 21 века будут нуждаться в прозрениях будущего, совершенно не похожего на представления о прошлом, их деятельность должна будет стать глобальной и учитывать нужды как имущих так и неимущих.
В ходе того, что стало принято называть "сокращением", многие работники, чья креативность оказалась на среднем уровне, были уволены.
Лидеры 21 века будут нуждаться в прозрениях будущего, совершенно не похожего на представления о прошлом, их деятельность должна будет стать глобальной и учитывать нужды как имущих так и неимущих.
В ходе того, что стало принято называть "сокращением", многие работники, чья креативность оказалась на среднем уровне, были уволены.
Лидерам придется отвечать на вопросы:
1) Что собой представляет наша организация?
2) Кто является потребителем нашей продукции?
3) Что покупает потребитель?
4) Какой будет наша организация?
5) Какой бы следовало быть нашей организации?
1) Что собой представляет наша организация?
2) Кто является потребителем нашей продукции?
3) Что покупает потребитель?
4) Какой будет наша организация?
5) Какой бы следовало быть нашей организации?
Корпорации 21 века должны проявить интерес к следующим проблемам:
1) Созданию разнообразных рабочих мест для представителей различных полов, рас, этнических меньшинств.
2) Поощрению достоверности информации и открытости.
3) Устранению должностного давления - сотрудники фирмы должны свободно и творчески развиваться в профессиональном плане.
4) Заботе о здоровье и благополучии работающих.
Как готовить лидеров для 21 века? Большинство существующих в настоящее время программ подготовки неэффективны. Возможно, ключ к проблеме лежит в развитии способности к интуитивному принятию решений и смелости действовать в соответствии с ними.
1985 г. Впервые в истории США инвестиции в наукоемкие отрасли превысили капиталловложения в промышленность. Информация как основной продукт страны опередила материальные ценности. Информация стала основным источником власти в организациях. Это - новая форма капиталла, возможно более важная для мировой экономики, чем деньги.
1985 г. Впервые в истории США инвестиции в наукоемкие отрасли превысили капиталловложения в промышленность. Информация как основной продукт страны опередила материальные ценности. Информация стала основным источником власти в организациях. Это - новая форма капиталла, возможно более важная для мировой экономики, чем деньги.
Что же в условиях рыночной экономики может сделать руководитель, чтобы риск был оправдан и шанс на удачное решение был больше чем шанс на проигрыш? Ему нужно сконцентрировать внимание на следующих сторонах дела:
1) Образовании и подготовки как самого себя так и персонала;
2) Своей способности понимать других людей и умении сотрудничать с ними;
3) Понимании целей организации и методах их достижения;
2) Своей способности понимать других людей и умении сотрудничать с ними;
3) Понимании целей организации и методах их достижения;
4) Способности приспосабливаться к переменам, принимать непопулярные решения;
5) Установлении оценочных решений, которые давали бы возможность извлекать уроки из имеющегося опыта.
5) Установлении оценочных решений, которые давали бы возможность извлекать уроки из имеющегося опыта.
Новый лидер 21 века должен входить в команду, разделяющую общую систему ценностей и воодушевленную общей целью создания продукции и оказания услуг. Командная система ценностей должна разрабатываться совместно с сотрудниками и потребителями. Это означает равенство всех членов команды.
Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшает текучесть кадров, увеличивает производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.
Формирует и возглавляет команду эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера - дирижер симфонического оркестра. Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.
1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение энтузиазм и энергию.
2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшает текучесть кадров, увеличивает производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.
Формирует и возглавляет команду эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера - дирижер симфонического оркестра. Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.
1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение энтузиазм и энергию.
2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
4) Обеспечить себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь - самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.
5) Признавать заслуги своих сотрудников: отмечать не только достижения отдельного индивида, но и в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.
Групповое мышление особый феномен, состоящий в том, что члены тесно связанной группы, стремясь прежде всего к групповому единодушию, жертвуют при этом реалистичной оценкой действительности и разумным выбором путей действия.
Симптомы группового мышления:
1) иллюзия своей неуязвимости;
2) коллективные усилия в рассуждениях;
3) не подвергается сомнениям вера во внутреннюю моральность группы;
4) стереотипные взгляды на противников и соперников группы;
5) прямое давление на члена группы, приводящего аргументы против любого принятого группой
стереотипа, иллюзии или обязательства;
1) иллюзия своей неуязвимости;
2) коллективные усилия в рассуждениях;
3) не подвергается сомнениям вера во внутреннюю моральность группы;
4) стереотипные взгляды на противников и соперников группы;
5) прямое давление на члена группы, приводящего аргументы против любого принятого группой
стереотипа, иллюзии или обязательства;
6) внутренняя цензура по отношению по отклонению от группового консенсуса;
7) разделяемая всеми иллюзия единодушия;
8) появление добровольцев, выполняющих функции "жандармов умов".
8) появление добровольцев, выполняющих функции "жандармов умов".
Результатом группового мышления являются крупные провалы: гибель "Че-ленджера", неудача в заливе Свиней на Кубе (гибель американской бригады из-за недооценки сил Кастро), поражение японского флота у острова Мидуэй и т.п.
Лидер группы, определяющий политику, с самого начала должен отвести каждому члену группы функцию критической оценки и поощрять высказывание сомнений и возражений. Лидер не нуждается в окружении людей, которые всегда говорят ему "да".
Появление нового руководителя в организации сопряжено с некоторой неопределенностью и двойственностью. Совершенно закономерно, что стремящийся к успеху лидер хочет получить и сохранить власть. Направление на самосохранение, получение и защита собственной власти являются необходимыми условиями лидерства.
Лидер группы, определяющий политику, с самого начала должен отвести каждому члену группы функцию критической оценки и поощрять высказывание сомнений и возражений. Лидер не нуждается в окружении людей, которые всегда говорят ему "да".
Появление нового руководителя в организации сопряжено с некоторой неопределенностью и двойственностью. Совершенно закономерно, что стремящийся к успеху лидер хочет получить и сохранить власть. Направление на самосохранение, получение и защита собственной власти являются необходимыми условиями лидерства.
Использование лидером власти авторитета (способность индивида побуждать увлекать, других, присваивается группой, для того чтобы вести ее к достижению цели и успеху) или власти законных полномочий (законное право руководителя побуждать или принуждать других делать то, что считается важным, может быть получена или присвоена индивидом). Учреждения и отдельные лица в образовании меняются в среднем каждые три года - это случаи когда власть законных полномочий истощается, а власть-авторитет так и не развивается.
Действия, разрушающие авторитет - сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное и/или жестокое поведение, особенно если оно приводит к личным выгодам за счет других или за счет организации, дурные привычки.
Поведение руководителя снижающее доверие в организации: угрозы и наказания при редких похвалах, сделанная работа ценится мало или не ценится вообще, обрывание других - снижение самооценки, прилюдная персональная критика, поддержание атмосферы страха, отсутствие интереса к предложениям служащих, начальник всегда прав, фаворитизм, увольнения без разбора, общение не поднимающее, но опускающее другого, постоянное отвержение идей, обращение с подчиненными как с неумными или тупыми, низкое уважение служащих, служащие рассматриваются как пешки, объекты (X - теория менеджмента, теория менеджмента Y предполагает учет мотивации персонала).
Действия, разрушающие авторитет - сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное и/или жестокое поведение, особенно если оно приводит к личным выгодам за счет других или за счет организации, дурные привычки.
Поведение руководителя снижающее доверие в организации: угрозы и наказания при редких похвалах, сделанная работа ценится мало или не ценится вообще, обрывание других - снижение самооценки, прилюдная персональная критика, поддержание атмосферы страха, отсутствие интереса к предложениям служащих, начальник всегда прав, фаворитизм, увольнения без разбора, общение не поднимающее, но опускающее другого, постоянное отвержение идей, обращение с подчиненными как с неумными или тупыми, низкое уважение служащих, служащие рассматриваются как пешки, объекты (X - теория менеджмента, теория менеджмента Y предполагает учет мотивации персонала).
Когда уменьшается авторитет остается только сила. В этой ситуации снижается мотивация, вызываемая вознаграждением.
Результаты. Возникновение коммуникативных барьеров, доминирование стратегий выигрыш/проигрыш во внутри организационных конфликтах, служащие не принимают на себя ответственность за сделанное, поиск "козлов отпущения" и наличие большого числа служащих, которые "покидают организацию, но не уходят", снижение качества продукции, большое количество прогулов и опозданий на работу, много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице, множество способных и нужных людей увольняются, работа редко выполняется во время, наблюдается небрежное отношение с машинами и оборудованием, служащие не повышают квалификацию, мало или совсем нет творческого мышления, организация рассматривается служащими как враг.
Основа создания власти-авторитета.
Авторитетные лидеры:
Авторитетные лидеры:
1) Взаимоотношения с собой - изучают и хорошо знают себя и свои ограничения, ищут истину, следуют высоким стандартам и хорошо осознают последствия своего поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают когда им необходим отдых и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
2) Взаимоотношения с другими - знают, как ладить с другими людьми не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии выигрыш/выигрыш - в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохранят независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться не оставаясь несговорчивыми, уважают других и окружающие понимают и чувствуют это уважение, им никогда не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение со стороны подчиненных и других людей дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей, не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
3) Взаимоотношения с организацией - идут вровень с развитием их организации или группы, зная, что подчиненные хотят сохранить работу, они позволяют им быть честными, не боясь ее потерять, знают, что не могут руководить сидя за своим столом, поэтому сами все исследуют по принципу пойди и посмотри сам, нанимают лучших профессионалов и дают им максиум свободы для выполнения своих обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации, они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
4) Взаимоотношения с делом - очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами.
5) Взаимоотношения с сообществом - свои таланты, идеи, способности и энергию они отдают важным делам и проектам, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.
Особенности поведения успешно действующих руководителей высшего звена. Мышление: способности к экстраполяции (предвидению), разработке нескольких проблем одновременно, устойчивость в ситуации неопределенности, быстрое схватывание сути дела.
Умение справляться с агрессией: способность брать управление на себя, настойчивость, способность к сотрудничеству, инициативность, энергичность.
Управление эмоциями: способность делать ставку на других, сензитивность (восприимчивость к чувствам других), идентификация себя с делом, способность к сочувствию, заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере, независимость.
2) Взаимоотношения с другими - знают, как ладить с другими людьми не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии выигрыш/выигрыш - в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохранят независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться не оставаясь несговорчивыми, уважают других и окружающие понимают и чувствуют это уважение, им никогда не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение со стороны подчиненных и других людей дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей, не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
3) Взаимоотношения с организацией - идут вровень с развитием их организации или группы, зная, что подчиненные хотят сохранить работу, они позволяют им быть честными, не боясь ее потерять, знают, что не могут руководить сидя за своим столом, поэтому сами все исследуют по принципу пойди и посмотри сам, нанимают лучших профессионалов и дают им максиум свободы для выполнения своих обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации, они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
4) Взаимоотношения с делом - очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами.
5) Взаимоотношения с сообществом - свои таланты, идеи, способности и энергию они отдают важным делам и проектам, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.
Особенности поведения успешно действующих руководителей высшего звена. Мышление: способности к экстраполяции (предвидению), разработке нескольких проблем одновременно, устойчивость в ситуации неопределенности, быстрое схватывание сути дела.
Умение справляться с агрессией: способность брать управление на себя, настойчивость, способность к сотрудничеству, инициативность, энергичность.
Управление эмоциями: способность делать ставку на других, сензитивность (восприимчивость к чувствам других), идентификация себя с делом, способность к сочувствию, заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере, независимость.
Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность личностного идеала.
Три типа межличностных связей (теория менеджмента Z ориентированная на развитие людей), которые являются главной причиной успеха японской системы управления: доверие, близость, утонченность. Они реализуются в принципах кадровой политики: пожизненная служба, медленная оценка работников и продвижение по службе, неспециализированные карьерные пути (ротация кадров), система контроля является частью культуры организации, коллективное принятие решений и коллективная ответственность, целостная забота о людях. Японская система управления больше ориентирована на целостность, системность и качество деятельности, а не на сеиминутный успех. Структура организации подкрепляется системой ее работы, поддерживается стилем общения руководителей, высшими ценностями и штатом сотрудников, с помощью стратегии соединенной с мастерством.
Концепция постоянного контроля за качеством (ПКК) (основная идея - нужно (лучше) сделать нужную вещь правильно, во время, с первого же раза - чем тратить ресурсы на устранение дефектов и вторую попытку) предполагает постоянное улучшение работы организации.
Принципы ПКК:
- принятие новой философии управления (Z), а не стремление к скорейшему решению проблем;
- структурированные упорядочные операции, предотвращающие авралы, а не решение проблем в
пожарном стиле,
- долгосрочное планирование, нацеленное на улучшение, а не краткосрочное планирование для
выпуска продукции любой ценой;
- принятие новой философии управления (Z), а не стремление к скорейшему решению проблем;
- структурированные упорядочные операции, предотвращающие авралы, а не решение проблем в
пожарном стиле,
- долгосрочное планирование, нацеленное на улучшение, а не краткосрочное планирование для
выпуска продукции любой ценой;
- предупреждение нарушений и упор на качественное проектирование, а не проверка качества, после того как продукция выпущена;
- решения принимаются на основе данных, полученных от многих людей, а не на основании мнений немногих руководителей;
- мотивацией является удовлетворение потребителей, а не прибыль;
- ресурсы и персонал используются для улучшения качества, а не все ресурсы используются для выполнения задания.
Почему ПКК не срабатывает.
1) Руководители перекладывают на кого-то контроль за качеством продукции и освобождаются от личной ответственности за любое мероприятие по улучшению качества.
2) Слабая проработка идей, направленных на повышение качества.
3) Руководство часто не понимает, что ПКК возможен только в обстановке, где не исключены ошибки и возникшие проблемы находят решение, а не происходит поиск виноватых.
4) Отсутствие стремления дать сотрудникам побудительный мотив для участия в ПКК, руководство забывает проинформировать сотрудников, что они не потеряют работу после того, как найдут более экономичный способ ее выполнять.
ПКК работает только тогда, когда руководитель организации отчетливо поддерживает ее. Все попытки улучшить качество без такой основы ведут только к неприятностям.
4) Отсутствие стремления дать сотрудникам побудительный мотив для участия в ПКК, руководство забывает проинформировать сотрудников, что они не потеряют работу после того, как найдут более экономичный способ ее выполнять.
ПКК работает только тогда, когда руководитель организации отчетливо поддерживает ее. Все попытки улучшить качество без такой основы ведут только к неприятностям.
Управленческие требования к высшему руководству, выполнение которых необходимо для успеха
ПКК.
ПКК.
1) Определение ясной цели, стоящей перед организацией, умение определить (измерить) результат принятых мер по ее достижению.
2) Фокусирование мероприятий по повышению качества на обслуживание потребителей.
3) Оптимальный баланс между снижением затрат и качеством обслуживания потребителя.
3) Оптимальный баланс между снижением затрат и качеством обслуживания потребителя.
4) Побуждение сотрудников организации подвергать сомнению каждую деловую операцию, каждую идею, каждый метод, использовавшийся раньше.
5) Умение создавать небольшие команды, благодаря чему сотрудники могли бы с большой уверенностью разрешать встающие перед ними проблемы.
6) Побуждения персонала вносить предложения и осуществлять их по собственному усмотрению.
7) Умение поощрять сотрудников за улучшение обслуживания потребителей.
6) Побуждения персонала вносить предложения и осуществлять их по собственному усмотрению.
7) Умение поощрять сотрудников за улучшение обслуживания потребителей.
8) Достаточное внимание к обмену информацией внутри организации, благодаря чему персонал знал
бы, насколько успешно осуществляется ПКК.
бы, насколько успешно осуществляется ПКК.
9) Умение проявлять постоянный, горячий интерес ко всему процессу улучшения качества продукции.
Исторически сложившиеся стереотипы, связанные с полом отводят женщине второстепенную роль, в то время как мужчины воспринимаются как господствующий более агрессивный пол. Мужчины-руководители считают, что они действуют более успешно, чем женщины, в силу своих больших способностей и интеллектуального превосходства. Это культурный стереотип. Но литературные данные рисуют иную картину. В процессе развития мужчины оказываются более уязвимы фмзически и более подвержены стрессу. Данные многих исследований опровергают мнение, что женщинам свойственны худшие способности и умения, а также более низкая мотивация. Женский стиль руководства оказывается более гибким, женщины лидеры более открыты и общительны, чем это характерно для традиционного мужского стиля, их лучше понимают благодаря ясности их позиции.
Психология лидерства в образовательных учреждениях.
Настоящие профессиональные руководители образовательных учреждений отстаивают ценности, выходящие за пределы того, что считается общепринятым. Основным свойством настоящего лидера является моральная стабильность, проявляющая себя в том спокойном блеске, с каким руководитель осуществляет свои повседневные обязанности.
Недавно появившиеся в прессе сообщения о нарушениях этики в области образования и в бизнесе - это всего лишь верхушка холодного и неуправляемого айсберга, надвигающегося на американскую культуру.
Лидеры образования должны оказаться выше того абсолютного заговора молчания против этики, который обходится Америке в миллиарды зря потраченных долларов, а порой угрожает самому выживанию страны.
Значение воздействия личности лидера на его подчиненных или влияние его примера редко рассматриваются как факторы, важные для общей образовательной политики. Обычно не подчеркивается, что самая главная этическая ответственность руководителя лежит не в предотвращении или исправлении зла. Основная этическая задача лидера лежит в сфере развития, а не исправления; руководитель должен быть образцом этичного поведения, задавать этические стандарты и таким образом создать движение в пользу следования этике.
Быть харизматическим лидером - значит обладать этическими ценностями и развить в себе моральные качества, которые оказывают положительный и благодетельный эффект на сообщество.
Недавно появившиеся в прессе сообщения о нарушениях этики в области образования и в бизнесе - это всего лишь верхушка холодного и неуправляемого айсберга, надвигающегося на американскую культуру.
Лидеры образования должны оказаться выше того абсолютного заговора молчания против этики, который обходится Америке в миллиарды зря потраченных долларов, а порой угрожает самому выживанию страны.
Значение воздействия личности лидера на его подчиненных или влияние его примера редко рассматриваются как факторы, важные для общей образовательной политики. Обычно не подчеркивается, что самая главная этическая ответственность руководителя лежит не в предотвращении или исправлении зла. Основная этическая задача лидера лежит в сфере развития, а не исправления; руководитель должен быть образцом этичного поведения, задавать этические стандарты и таким образом создать движение в пользу следования этике.
Быть харизматическим лидером - значит обладать этическими ценностями и развить в себе моральные качества, которые оказывают положительный и благодетельный эффект на сообщество.
Отличительные черты руководителя в сфере образования:
1) Дух альтруизма - внимание должно быть сосредоточено на подчиненных и условиях их жизни, необходимо предвидеть последствия решений руководителя для других людей.
2) Осознание необходимости моральной поддержки - нравственная атмосфера в организации является отражением того, удалось ли руководителю создать благоприятную обстановку или такую, которая насыщена фрустрацией и антогонизмом.
3) Постоянное терпение - при управлении автомобилем (организацией) такие качества, как вежливость, забота о других, самоконтроль и достоинство буквально сидят за рулем вместе с человеком.
4) Любовь, основанная на доброжелательстве - такая любовь основана на желании людям добра, независимо от того, как они относятся к нам или как действуют. Это не наивность или слепота, а осознанный акт свободной воли, подымающий человека над естественными эгоцентрическими эмоциями (как, например, раздражением или нетерпением) до более высокого уровня понимания или инсайта.
5) Интеллектуальная восприимчивость - предполагает умение различать правильное и неправильное. Это интуитивное понимание добродетели, тонкое различение добра и зла. Это внутреннее чувство "честной игры" и того, что "правильно" - именно та почва, на которой произрастает справедливость.
2) Осознание необходимости моральной поддержки - нравственная атмосфера в организации является отражением того, удалось ли руководителю создать благоприятную обстановку или такую, которая насыщена фрустрацией и антогонизмом.
3) Постоянное терпение - при управлении автомобилем (организацией) такие качества, как вежливость, забота о других, самоконтроль и достоинство буквально сидят за рулем вместе с человеком.
4) Любовь, основанная на доброжелательстве - такая любовь основана на желании людям добра, независимо от того, как они относятся к нам или как действуют. Это не наивность или слепота, а осознанный акт свободной воли, подымающий человека над естественными эгоцентрическими эмоциями (как, например, раздражением или нетерпением) до более высокого уровня понимания или инсайта.
5) Интеллектуальная восприимчивость - предполагает умение различать правильное и неправильное. Это интуитивное понимание добродетели, тонкое различение добра и зла. Это внутреннее чувство "честной игры" и того, что "правильно" - именно та почва, на которой произрастает справедливость.
Б) Модель российского лидера (наша реальность, по книге И.Вагин. "Как из мухи сделать слона. Вожак, или лидер в России", Москва, Рипол классик, 2000 г.).
а) Кто вы - лидер или просто начальник? Ваш авторитет связан только с вашим креслом, кабинетом, на двери которого табличка с вашей фамилией, или вне кресла и кабинета вы остаетесь лидером?
Лидерские качества не заменят ни связи, ни деньги, ни образование. Ждите - когда-нибудь настоящий лидер скинет вас с вашего кресла.
Все лидеры когда-то учились лидерству у своих родителей, близких или вышестоящих руководителей. Как ни странно большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они неосознано ищут того, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее.
Лидерские качества не заменят ни связи, ни деньги, ни образование. Ждите - когда-нибудь настоящий лидер скинет вас с вашего кресла.
Все лидеры когда-то учились лидерству у своих родителей, близких или вышестоящих руководителей. Как ни странно большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они неосознано ищут того, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее.
б) Лидер как центр кристаллизации (точка зрения физика).
В период кризиса старая структура разваливается, и общество превращается в газовую среду (несвязанные (слабосвязанные) между собой молекулы-индивиды). Однако состояние термодинамического равновесия может быть нарушено. Если в обществе возникли новые (или хорошо забытые старые идеи), то равновесие нарушается и возникает маточная среда. Для ее перехода в новое качество - кристалл, характеризующийся именно жесткими связями, наличием жесткой структуры и определенной формы, требуется наличие центра кристаллизации (затравочного кристаллика), каковым бесспорно можно считать лидера. При этом дефекты лидера могут распространиться на всю будущую структуру ("наследоваться"). Возможна кристаллизация маргинальных идей. Процесс кристаллизации энергетически выгоден (жить в системе легче).
Для активного роста кристалла необходим подогрев маточной среды - возбуждение в обществе интереса к данному образованию, реклама идей.
Кристалл может быть также растворен, посредством растворителя (дискриминация идей) и разрушен из-за подогрева внутренних противоречий.
Кристалл может быть также растворен, посредством растворителя (дискриминация идей) и разрушен из-за подогрева внутренних противоречий.
Один из самых распространенных типов личности - люди со слабо выраженным эго. Они легко поддаются внушению, управляемы и обладают подсознательным стремлением к растворению собственного эго в коллективном сверх эго. В жизни все проповедники и гуру делают ставку именно на указанный тип личности (его называют еще депрессивным). Идеальным объектом для привязанности таких людей являются лица с чрезмерно развитым эго (шизоидный тип личности). А именно последний тип обычно характерен для лидеров.
в) Харизма лидера (это специально сконструированный миф). Лидер это человек, который ведет за собой народные массы (группу людей) во времени и пространстве (в России к порядку и справедливости). Это герой, который должен быть жестким человеком и иметь много врагов, должен пройти испытание бедностью, появиться издалека, быть простым, скромным и понятным народу, создать свое учение и иметь некую особость, избранность, силу и глубинную связь с народом. Лидер - борец, который пойдет до конца. Лидер должен уметь много, долго и эмоционального говорить. Длительность выступления направлена еще и на физиологическую модификацию сознания слушателей, теряющих по мере усталости способность критического отношения к сказанному (присоединение к народной лексике и к настроениям).
Главное уловить уже имеющиеся настроения, ценности и проблемы масс и вовремя присоединиться к ним. Лидер должен обещать людям решить их проблемы и обладать суггестивностью - способностью внушать людям любые идеи.
Лучше всего это получается у людей, которые сами верят в правоту и значимость ими сказанного, обладают способностью вживаться в роль, заводить себя, впадать в экстаз. Поэтому среди лидеров наблюдается накопление еще одной группы уже других патологических характеров - истериков (истероидов).
Главное уловить уже имеющиеся настроения, ценности и проблемы масс и вовремя присоединиться к ним. Лидер должен обещать людям решить их проблемы и обладать суггестивностью - способностью внушать людям любые идеи.
Лучше всего это получается у людей, которые сами верят в правоту и значимость ими сказанного, обладают способностью вживаться в роль, заводить себя, впадать в экстаз. Поэтому среди лидеров наблюдается накопление еще одной группы уже других патологических характеров - истериков (истероидов).
Лидер должен быть окружен своими людьми - свита, которая играет короля.
г) Как лидеры заставляют членов команды работать на лидеров. Воздействие на психокомплексы - присоединение к надежде, аппелирование к великой идее, к мы и интересности работы, упор на бескорыстие, формирование чувства вины, педалирование самолюбия и тщеславия, престижа, славы, известности, шантаж, слабо, сострадание и порядочность, противопоставление мы они.
д) Система отношений лидера и команды.
Лидер - курица, команда - яйцо (желток - приближенные-мозг, белок - исполнители, скорлупа - силовая структура).
Состав желтка: аналитик, представитель лидера, пресс-секретарь, авторитетное лицо (которое поддерживает лидера), маркетолог, финансист, исполнительный директор.
Состав желтка: аналитик, представитель лидера, пресс-секретарь, авторитетное лицо (которое поддерживает лидера), маркетолог, финансист, исполнительный директор.
Выпестровав яйцо пора подумать об отношениях с ним:
1/ как бы из яйца не вылупился конкурент;
2/ не дать содержимому яйца застояться и протухнуть.
1/ как бы из яйца не вылупился конкурент;
2/ не дать содержимому яйца застояться и протухнуть.
Для реализации этих задач лидеру необходимы следующие качества. Первичным и основным для лидера является его дело, и он должен беззаговорчно верить в него и вселять веру в коллектив. Необходима постоянная демонстрация готовности сделать все для осуществления задуманного, ни тени сомнения даже в сложных ситуациях.
Для мотивации и синхронизации деятельности команды необходима выработка ее миссии (она во-первых формирует и закрепляет определенный имидж организации во внешней среде; во вторых является основой для создания корпоротивного духа команды, четко определяя предназначение организации, способствует установлению определенного психологического климата), которая создается исходя из следующих факторов:
Для мотивации и синхронизации деятельности команды необходима выработка ее миссии (она во-первых формирует и закрепляет определенный имидж организации во внешней среде; во вторых является основой для создания корпоротивного духа команды, четко определяя предназначение организации, способствует установлению определенного психологического климата), которая создается исходя из следующих факторов:
1/ История фирмы в процессе которой формировалась ее философия;
2/ Существующий стиль поведения и способ действия лидера и управленческого персонала.
3/ Состояние среды функционирования организации.
4/ Ресурсы, которые она может использовать для своих целей.
5/ Отличительные особенности, которыми обладает организация.
4/ Ресурсы, которые она может использовать для своих целей.
5/ Отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия становится миссией только тогда, когда большинство членов команды согласны с ней и следуют в своей деятельности ее принципам.
Главное - единение и этому чисто внешне способствует атрибутика и символика.
Другим необходимым качеством для лидера должен быть своего рода патернализм. Для команды он отец-командир, готовый грудью встать на защиту своих людей, помочь им в трудной ситуации.
Очень важны смелость и решительность в отстаивании интересов команды и наличие контакта на личностном уровне, но не стоит переносить решение своих личных проблем на подчиненных.
Очень важны смелость и решительность в отстаивании интересов команды и наличие контакта на личностном уровне, но не стоит переносить решение своих личных проблем на подчиненных.
Обязательным является и пропаганда социальных ценностей в команде: хорошее отношение друг к
другу, взаимовыручка, совместный отдых и т.д.
другу, взаимовыручка, совместный отдых и т.д.
Обязателен четкий, регулярный контроль и спрос по результатам проведенной работы.
Немаловажно и умение лидера находить членам своей команды свою нишу - то место в коллективе, которое отвечает их способностям и возможностям.
Идею и меру наказания должен инициировать не лидер, а его заместитель. Лидер должен смягчать наказание, а не в коем случае не усугублять, не царское это дело.
Немаловажно и умение лидера находить членам своей команды свою нишу - то место в коллективе, которое отвечает их способностям и возможностям.
Идею и меру наказания должен инициировать не лидер, а его заместитель. Лидер должен смягчать наказание, а не в коем случае не усугублять, не царское это дело.
Основой качеств лидера являются:
- морально-этические - чувство справедливости, ответственность, принципиальность, смелость и решительность;
- компетентность, деловые качества;
- пробивные качества;
- пробивные качества;
- внешние данные;
- хорошая реакция на меняющиеся обстоятельства.
Но главное достижение цели и тут годится все.
- хорошая реакция на меняющиеся обстоятельства.
Но главное достижение цели и тут годится все.
В) Развитие и подготовка лидеров.
а) Постановка проблемы.
Сравнив позиции по вопросам лидерства мирового и российского консалтинга можно констатировать, что мировой ориентирован на теорию менеджмента Z, а российский внедряет теорию Y. Опыт перехода предприятий на концепцию Z (управление качеством) в случае успеха дает в течение нескольких лет выигрыш в производительности в 50-100 раз, но он и на западе идет с большим трудом (в США на фирмах с коллективной собственностью работает 10 млн. чел).
Все дело в том, что теория Z требует для своей реализации самостоятельную и ответственную личность. За идеи Святослава Федорова (коллективная собственность) в России голосовало 2-3 процента населения, в Зеленограде 20% (хотя часть из них не сколько за идеи, сколько за лидера).
Основное противоречие патерналисткой модели управления - команда работает на лидера, и лишь частично на себя (это плата за слабость эго и зависимость от того, кто ведет). Теория Z требует, чтобы на своем месте каждый был лидером (промежуточный вариант - команда лидеров вверху организации (широко известна как команда высшего руководства - координатор не имеет право приказывать членам команды)). В этом случае работа может быть организованна на принципах профессионального сообщества - договора между профессионалами.
Препятствует этому российский культурный стереотип, что лидер должен быть один, и также низкий профессиональный и культурный уровень в среднем по стране. Поэтому и идет борьба за коммуникативное пространство между лидерами (возможность внушать, "надувая" мифологические шарики). Если лидеры смогут договариваться между собой, то в этом случае возможен выход в развитие и прорыв в качестве жизни (для этого в подготовку управленцев должны быть включены тренинги по конфликтам и переговорам).
Более высокие требования к этике, предъявляемые к образовательным организациям, и стремление к собственному личному развитию консультантов позволяют сделать прогноз, что именно они начнут внедрять в управление собственными организациями и подразделениями теорию Z (консалтинговые фирмы, социально-психологические службы).
Все дело в том, что теория Z требует для своей реализации самостоятельную и ответственную личность. За идеи Святослава Федорова (коллективная собственность) в России голосовало 2-3 процента населения, в Зеленограде 20% (хотя часть из них не сколько за идеи, сколько за лидера).
Основное противоречие патерналисткой модели управления - команда работает на лидера, и лишь частично на себя (это плата за слабость эго и зависимость от того, кто ведет). Теория Z требует, чтобы на своем месте каждый был лидером (промежуточный вариант - команда лидеров вверху организации (широко известна как команда высшего руководства - координатор не имеет право приказывать членам команды)). В этом случае работа может быть организованна на принципах профессионального сообщества - договора между профессионалами.
Препятствует этому российский культурный стереотип, что лидер должен быть один, и также низкий профессиональный и культурный уровень в среднем по стране. Поэтому и идет борьба за коммуникативное пространство между лидерами (возможность внушать, "надувая" мифологические шарики). Если лидеры смогут договариваться между собой, то в этом случае возможен выход в развитие и прорыв в качестве жизни (для этого в подготовку управленцев должны быть включены тренинги по конфликтам и переговорам).
Более высокие требования к этике, предъявляемые к образовательным организациям, и стремление к собственному личному развитию консультантов позволяют сделать прогноз, что именно они начнут внедрять в управление собственными организациями и подразделениями теорию Z (консалтинговые фирмы, социально-психологические службы).
б) Путь перехода лидера Y в лидера Z.
Основная проблемы лидера Y заключается в перегрузке:
1) Он на себе тянет основную работу и заменить его некем.
Основная проблемы лидера Y заключается в перегрузке:
1) Он на себе тянет основную работу и заменить его некем.
2) Патернализм также отнимает много сил (приходится постоянно "менять пеленки и убирать горшочки") и также подстраиваться под эмоциональные настроения руководимой им группы.
3) Девочки и водка не лучший способ релаксации.
4) Он должен постоянно бороться за лидерство с конкурентами во внешней среде и с подрастающей молодежью, и, как правило, рано или поздно проигрывает (Акелла промахнулся);
5) После своего ухода он зачастую становится "козлом отпущения". Личном плюсом является возможность произвола, но за него управленцы платят инфарктами, семейным счастьем и сокращением срока жизни.
Для перехода к лидированию по типу Z (власть авторитета) лидеру типа Y необходимо разрешить внутренний конфликт между морально-этическими нормами и стремлением к власти.
Для перехода к лидированию по типу Z (власть авторитета) лидеру типа Y необходимо разрешить внутренний конфликт между морально-этическими нормами и стремлением к власти.
в) Технология перехода от Y к Z (Френк Карделл. "Из тени в свет. Обретение нашего лидерства и судьбы". Питер, Невский проспект, 2001 г.).
1) Идеология.
Мы в аду, если являемся пленниками своего страха, а вина и стыд охраняют двери нашей клетки.
Мы в аду, если являемся пленниками своего страха, а вина и стыд охраняют двери нашей клетки.
Необходимо запустить процесс, который мог бы помочь вам управлять собственной жизнью.
В каждом человек есть некий сгусток темноты, называемый обычно "темной стороной". Чтобы достигнуть баланса и гармонии, мы должны научиться принимать в себе и интегрировать эту темноту. Человек, семья, город, страна - все имеет свою темную сторону.
Необходимо отправиться в путь и обрести компас и карту внутри себя. Насколько велико удивление, когда мы обнаруживаем громадную разницу между ожидаемым и действительным наполнением наших "пещер".
В результате долгих поисков и усилий, к своему великому изумлению, человек становится лидером собственной жизни. Он уже не желает сидеть и ждать, пока кто-нибудь поведет его за собой.
Чтобы стать лидером, нужно действительно научиться верить и доверять - не только самим себе, но также тому, чего мы до сих пор о себе не знали и только начинаем узнавать и изучать. Радикальное доверие предполагает риск. Чтобы этому научиться нужны время и опыт.
Пришло время отказаться от тяжелого наследия смутных времен и научиться реально оценивать настоящее. Пора самим управлять своей судьбой, заняться созиданием вместо разрушения, установить истинный контакт с окружающим миром.
Лидерство начинается там, где начинаемся мы. Если его развитие блокируется или каким-либо образом отрицается, последствия этого мы ощущаем до конца своей жизни.
Когда мы вместо того, чтобы следовать за волей природы, подчиняемся диктату общественной "воли" и житейских штампов, то отдаляемся от собственной силы и мудрости, от умения руководить своей судьбой => потерянные дети, потерянные взрослые, потерянные лидеры.
Тиран, нерешительный и хронический ворчун - всего лишь несколько представителей "Клуба потерянных взрослых". Они среди нас. Они живут с нами в наших домах. Они учат наших детей. Мы работаем с ними на улицах, в магазинах, в банках и ресторанах. Мы видим, как они исполняют свои роли в затянувшейся "мыльной опере". И мы сами подыгрываем им.
Чтобы интенсивно использовать каждый момент жизни, мы должны постоянно поддерживать связь со своим глубинным внутренним источником. Этот источник и есть та жизненная сила, которая течет в каждой клеточке нашего тела. Для того чтобы стать еще больше самим собой, мы должны знать кто мы есть, или, по крайней мере, всегда узнавать и открывать в себе нечто новое. Нам необходимо вывернуть самих себя наизнанку, перевернуть вниз головой и как угодно еще, чтобы исследовать все существующие измерения своей души, как познанные, так и неизвестные. Надо стремиться осознать каждый свой шаг и всегда быть готовым к принятию нестандартных решений.
Пришла пора начать мыслить шире существующих правил культуры. Надо уделять больше внимание каждой конкретной ситуации, вместо того, чтобы с такой готовностью судить о чьем-то поведении как о правильном или неправильном и определять, что приемлемо, а что нет.
В результате долгих поисков и усилий, к своему великому изумлению, человек становится лидером собственной жизни. Он уже не желает сидеть и ждать, пока кто-нибудь поведет его за собой.
Чтобы стать лидером, нужно действительно научиться верить и доверять - не только самим себе, но также тому, чего мы до сих пор о себе не знали и только начинаем узнавать и изучать. Радикальное доверие предполагает риск. Чтобы этому научиться нужны время и опыт.
Пришло время отказаться от тяжелого наследия смутных времен и научиться реально оценивать настоящее. Пора самим управлять своей судьбой, заняться созиданием вместо разрушения, установить истинный контакт с окружающим миром.
Лидерство начинается там, где начинаемся мы. Если его развитие блокируется или каким-либо образом отрицается, последствия этого мы ощущаем до конца своей жизни.
Когда мы вместо того, чтобы следовать за волей природы, подчиняемся диктату общественной "воли" и житейских штампов, то отдаляемся от собственной силы и мудрости, от умения руководить своей судьбой => потерянные дети, потерянные взрослые, потерянные лидеры.
Тиран, нерешительный и хронический ворчун - всего лишь несколько представителей "Клуба потерянных взрослых". Они среди нас. Они живут с нами в наших домах. Они учат наших детей. Мы работаем с ними на улицах, в магазинах, в банках и ресторанах. Мы видим, как они исполняют свои роли в затянувшейся "мыльной опере". И мы сами подыгрываем им.
Чтобы интенсивно использовать каждый момент жизни, мы должны постоянно поддерживать связь со своим глубинным внутренним источником. Этот источник и есть та жизненная сила, которая течет в каждой клеточке нашего тела. Для того чтобы стать еще больше самим собой, мы должны знать кто мы есть, или, по крайней мере, всегда узнавать и открывать в себе нечто новое. Нам необходимо вывернуть самих себя наизнанку, перевернуть вниз головой и как угодно еще, чтобы исследовать все существующие измерения своей души, как познанные, так и неизвестные. Надо стремиться осознать каждый свой шаг и всегда быть готовым к принятию нестандартных решений.
Пришла пора начать мыслить шире существующих правил культуры. Надо уделять больше внимание каждой конкретной ситуации, вместо того, чтобы с такой готовностью судить о чьем-то поведении как о правильном или неправильном и определять, что приемлемо, а что нет.
2) Путь восстановления нашего лидерства.
1/ Внутренняя интеграция.
1/ Внутренняя интеграция.
Возврат к истоку (к интуиции) -> превращение разъединителей в соединители (перестройка деструктивных форм поведения в конструктивные) -> превращение блоков в опоры и якоря (искусство жизненной алхимии - превращение негативного в позитивное) -> открытие и обретение естественных инструментов восстановления (творческого потенциала) -> восстановление себя как звезды кинофильма о своей собственной жизни -> исцеление внутреннего ребенка и освобождение взрослого (исцеление психологических травм и снятие манипулятивных психокомплексов) -> превращение своей жизни в миссию.
2/ Исцеление семьи.
3/ Лидерство в семье, обществе и мире.
3/ Лидерство в семье, обществе и мире.
